Framtidens ledarskap i offentlig sektor

Klart är att såväl chefer som organisationer står inför stora förändringar, något som Ledarna redan har konstaterat i sin framtidsrapport baserad på en undersökning bland drygt 5000 chefer. Man har bland annat frågat vilka områden som kommer spela störst roll framöver. Resultaten visar att de tillfrågade cheferna lägger mest tyngd vid kulturen på arbetsplatsen. Därefter rankas behovet av strukturerade processer, arbetslivets flexibilitet i form av distansarbete och anpassade arbetstider, och till sist organisationens ledningsstruktur.

Vision för nästa fas i den industriella revolutionen

Inom EU har en expertgrupp, Expertgroup on the Economic and Societal Impact of Research and innovation (ESIR), arbetat en längre tid med analys och framtidsspaning kring den här industriella revolutionen. ESIR har identifierat tre paradigm som de kallar Industry 3.0, 4.0 respektive 5.0. Tidigare har deras rapporter främst handlat om teknikutveckling och industrifrågor men på senare tid har det breddats till allt fler områden. De presenterade tidigare i år en vision för den femte generationens industri, som till övervägande del handlar om hela samhället med cirkulär ekonomi, hållbarhet och goda arbetsförhållanden. Något som gör att den kommer få stor betydelse för framtidens ledare, menar rekryteringsföretaget Hammer & Hanborg i sin sammanfattning av ESIRs vision.

Tre parallella paradigm

I dagens ledarskap lever de tre paradigmen som ESIR presenterar parallellt. Den övervägande delen av dagens organisationer, särskilt stora och offentliga sådana, befinner sig fortfarande i Industri 3.0 där fokus främst ligger på effektivisering och styrning. Några av dagens organisationer strävar efter att utveckla sin verksamhet mot Industri 4.0 där digitalisering och agilt ledarskap är nyckelord. Endast en bråkdel har ännu närmat sig Industri 5.0, som alltså spås bli nödvändig att förhålla sig till i framtiden. Kännetecken för Industri 5.0 är social och miljömässig hållbarhet –där målen ligger på samhällsnivå– med respekt för planetens gränser, och bortom ekonomisk tillväxt. För ledaren kommer det innebära högre krav på emotionell intelligens, att exempelvis bli bättre på att uppfatta känslolägen och alltid sätta medarbetarnas välbefinnande högt på agendan. Andra nyckelområden är att i högre grad ta etiska hänsyn vid innovationer och att skapa att skapa en långsiktig motståndskraft, s.k. resiliens, mot påfrestningar och hot.

Samverkan och experiment för nya innovationer

En utmaning som oroar många i offentlig sektor, är dels samhällets ökade framtida vårdbehov och dels bristen på kompetens. Jakob Hellman är enhetschef på avdelningen för innovationsledning på statliga myndigheten Vinnova. Han menar – i ett samtal med experter på konsultföretaget KPMG – att digitalisering, som ofta nämns som en lösning, inte alls räcker till. Man behöver ta ett bredare grepp för att se helheten och samverka över organisationsgränser för att hitta nya relevanta lösningar.

Som chef i offentlig sektor är det inte alltid det lättaste att samverka kring innovation, ändå kan Jakob Hellman berätta om flera lyckade projekt. Framgångsreceptet är att sätta sig själv i förarsätet och leda arbetet. Då har man förutsättningar att både se till att alla relevanta intressenter är med på banan, och att innovationer håller sig inom gällande regler och strukturer. Man kan också skapa så kallade regulatoriska sandlådor, en slags test- och utvecklingsmiljö, där man kan experimentera för att hitta fram till gångbara innovativa lösningar innan de genomförs i skarpt läge.

Hitta formerna för distansarbete

I pandemins kölvatten har de flesta nu hunnit dra lärdomar från månaderna av extraordinära arbetsförhållanden. Vissa arbetsformer har återgått till vardagen som de såg ut innan covid‑19 drog in, men i många organisationer finns fortsatt ett stort intresse för att arbeta hemifrån, åtminstone några dagar i veckan. ”Det nya normala” har dock inte helt satt sig än, menar amerikanska forskarduon Sean Newman och Robert Ford. En anledning kan vara att man underskattar de speciella förutsättningar som gäller, och därmed de ledarbeteenden som krävs för en fungerande hybridarbetsplats. Newman och Ford definierar fem övergripande steg som ledare bör checka av för att lyckas. Kortfattat syftar dessa steg till att stärka upp tydlighet kring kärnvärden och organisationskultur, att hålla regelbunden kontakt med medarbetarna såväl gruppvis som individuellt, att uppmuntra delat ledarskap mellan teammedlemmar och att använda kommunikationskanaler och - verktyg som passar virtuella sammanhang.