Medarbetarenkät klar – vad händer sen?

Kanske är det tvärtom –att det först är när resultatet presenterats som arbetet börjar? Då ni på riktigt kan skifta fokus och ta tag i förbättringar som spelar roll för medarbetarna, och som gör skillnad i verksamheten. Man kan se olika på hur en medarbetarenkät ska hanteras och följas upp. Här får vi ta del av tankar, reflektioner och erfarenheter från fyra medlemmar i branschföreningen Ledarna inom offentlig sektor: Maarja Edman, VD för Visit Trelleborg; Gustav Liljenström, HR- och förvaltningschef i Tranås kommun; Petter Lundberg, enhetschef för näringsliv och utbildning inom Region Västerbotten; och Pelle Nordensson, gruppchef för dagverksamhet inom äldreomsorgen i Karlskrona kommun.

Arbetsmiljö och förbättringsarbete på lång sikt

De fyra i panelen har alla en ganska samstämmig syn på vilken roll medarbetarenkäten spelar. De menar att själva enkäten varken är början eller slutet på ett förbättringsarbete, utan vill hellre se den som en naturlig del av en långsiktig och löpande utveckling. Gustav Liljenström tycker att det, oavsett hur resultatet ser ut, alltid finns delar att lyfta och arbeta vidare med. Samtidigt kan arbetsmiljö inte bli en fråga som löses med en engångsinsats:

- Bäst är ju naturligtvis om jag som chef har full koll på hur verksamheterna och personerna i den mår. Jag arbetar ständigt med att försöka jobba förebyggande. Att bygga ett förtroendekapital och öppenhet mellan mig och mina medarbetare, som ger förutsättningar för en dialog om vad som är bra eller dåligt. Ett arbete för en god miljö ska pågå hela året och ska inte nödvändigtvis drivas av ett enkätsvar. Enkäten ska fungera som ett test på ett redan pågående arbete.

Petter Lundberg är inne på samma spår:

- Medarbetarenkäter är viktiga, men man ska vara medveten om att genomförs den bara en gång per år så kanske den inte är representativ för "hela året" så att säga. Det är i vardagen vi lyssnar in och känner av hur personer mår.

Resultaten behöver följas upp

Det är avgörande att agera på resultatet från en enkät anser panelen, av flera anledningar. Dels för att utveckla verksamheten i sig, genom förbättringar som ofta kommer hela samhället till del. Ett exempel är säkerhetsfrågor som hade blivit uppmärksammat i flera medarbetarenkäter i en kommun och därmed fick ytterligare fokus, även om utvecklingsarbete redan pågick. Ett annat är tillgänglighet inom verksamheten för ekonomiskt bistånd. Där bidrog enkätresultat till en översyn av hur bland annat bemötande, lokaler och mötesrutiner såg ut och kunde förbättras.

En annan anledning att genomföra åtgärder efter en enkät är att öka engagemanget från medarbetarna. Det underlättar också inför kommande enkäter om man kan visa på att svaren faktiskt gör skillnad, att varje svar har betydelse. Det kan annars vara en utmaning menar Pelle Nordensson:

- Eftersom medarbetarna sällan ser konkreta resultat av sin input utan kanske upplever att enkäten genomförs mest för sakens skull, så har man en tröskel att ta sig över precis där. Även om återkoppling planeras in, så blir även den av naturliga skäl rätt så övergripande.

Maarja Edman håller med, och menar att det gäller även i chefsrollen:

- Vissa kan känna motstånd mot att svara om man inte känner tillit till att det egna svaret tas på allvar. Finns det däremot ett gott klimat, så kan man vara öppen för att belysa och hantera utmaningar. Det är också viktigt att gå från att passivt besvara en enkät till att aktivt anta en roll för att utveckla de frågor som är aktuella. Här behöver man som chef skilja på sin person och funktion. Det kan vara tufft att ta emot ett sämre resultat eller hantera en stor spridning bland responsen i gruppen.

Struktur för att hantera resultatet underlättar

Hur gör man då för att ta hand om resultatet på ett bra sätt? Här finns flera olika vägar och vilken man väljer beror kanske till stor del på vad den önskade förbättringen handlar om, samt hur man tar sig an utvecklingsarbete i den egna organisationen.

Petter Lundberg arbetar ofta strukturerat och konkret, direkt med resultatet:

- Vi plockar upp det som sticker ut i enkäten och arbetar med det under året, främst på arbetsplatsmötena. Vi gör en handlingsplan för året utifrån resultatet.

Även inom Gustav Liljenströms verksamhet finns en fördefinierad struktur för att identifiera åtgärder:

- Vår process är att HR följer upp enkäten på kommunövergripande nivå och föredrar resultatet för kommunledningen. Parallellt med det så drivs en liknande process i respektive förvaltningar. HR analyserar och kommer med förslag på åtgärder.

Och när man väl identifierat åtgärder och planerat in förbättringar är det ”bara” att agera. Maarja Edman beskriver ett lyckat förändringsprojekt som uppkom ur resultatet i en medarbetarenkät.

- Vi hade ett lägre resultat på området kompetensutveckling och kom tillsammans i gruppen fram till att det helt enkelt var otydlighet som ledde till det lägre resultatet. Vi valde då att konceptualisera de olika delar av kompetensutveckling som medarbetarna har tillgång till, samt den kunskapsöverföring som vi själva kan stå för. Nuförtiden finns Visit Trelleborg Academy med allt samlat under ett tak som det även avsätts finansiella resurser till. Det fungerar jättebra.

Den typen av lyckade förbättringar är naturligtvis utmärkta exempel att lyfta fram när det gäller att motivera medarbetare, såväl att vara aktiva i förbättringsarbete som att svara på enkäter. Och om det inte räcker har Petter Lundberg ett bonustips:

- En liten belöning kan vara bra också. I en organisation firade vi med smörgåstårta när vi hade nått 100 procent. Det funkade flera år i rad!