Quiet quitting – är det en ny trend?
Quiet quitting är en benämning som har börjat användas allt oftare, och innebär att medarbetare fortsätter att utföra sitt jobb, men vägrar att göra något utöver det som står i arbetsbeskrivningen, så som att lägga in personligt engagemang eller ta på sig extra uppgifter.
Varken farligt eller nytt?
Vid första anblick kanske detta inte verkar vara alltför problematiskt, särskilt inte för jobb med ansvarsområden som kan definieras helt i förväg. Det kan ju i grunden till och med ses som en sund inställning att värna sin fritid genom att exempelvis inte ta på sig uppgifter som innebär obetald övertid. En del höjda röster har också hörts –bland annat i en artikel från Omni– som menar att det här inte är något nytt fenomen, utan att begreppet quiet quitting snarare grundar sig i att den yngre generationens arbetstagare velat ha en egen benämning på en speciell känsla. En känsla av ifrågasättande kring hur mycket av både själ och hjärta man egentligen vill och bör lägga på sitt jobb. Det här är en känsla som även många seniora medarbetare känner igen sig i från åtminstone någon period av sitt arbetsliv. Att fenomenet är vanligare bland unga stärks dock av undersökningar. En av dem är gjord av Dynata på uppdrag av bemanningsföretaget Randstad. Enligt den har 31 procent av 55-67-åringarna någon period varit quiet quitters, medan motsvarande siffra för åldern 24-35 år är så hög som 45 procent.
Större konsekvenser än man kanske tror
De två forskarna Anthony C. Klotz och Mark C. Bolino skriver dock i Harvard Business review att fenomenet faktiskt kan vara värre än att medarbetare säger upp sig. Om några är passiva och oengagerade på arbetsplatsen riskerar beteendet sprida sig och kan påverka kulturen i en negativ spiral. Många organisationer förväntar sig i praktiken att deras medarbetare är villiga att delta i icke obligatoriska möten och stanna längre på jobbet när det behövs. Även för medarbetarna är engagemang för jobbet en fördel, både när det gäller deras personliga välbefinnande och deras professionella utveckling.
Förtydliga arbetsinnehållet –en möjlig lösning
Klotz och Bolino menar att en viss utveckling och utvidgning av arbetsinnehållet –det vill säga en gradvis expansion av en anställds kärnuppgifter över tid– är helt naturligt. Särskilt efter pandemin blev detta påtagligt, då många organisationer tvingades till två års ”släcka bränder”-verksamhet, då allt fler medarbetare blev mer angelägna än tidigare att begränsa sina åtaganden utöver tjänstebeskrivningen. Generellt sett kan det för chefer dock vara ett bra tillfälle att då och då se över hur medarbetarnas kärnjobb definieras. Återspeglar arbetsbeskrivningarna vilket arbete som faktiskt är nödvändigt? Vad borde kvalificeras som extrauppgifter, och därmed uppmärksammas som det? i det här läget är det viktigt att lyssna in vilka individuella behov olika medarbetare har, men också vad de motiveras av. En del människor känner ökat engagemang av att få en extra uppgift, för andra blir samma uppgift bara betungande. Med en sådan översyn i ryggen kan man som chef därefter fokusera på att motivera medarbetare att utföra de viktigaste arbetsuppgifterna på hög nivå, samtidigt som det ger dem utrymme att ta hand om sig själva utanför arbetet.
Quiet hiring kan vara nästa trend
Ett annat, kanske lite mer oetablerat sätt att ta itu med problemet är att börja praktisera så kallad quiet hiring. Det handlar primärt om att fylla tillfälliga luckor i verksamheten, där det plötsligt uppstår personalbrist som man inte kunnat förutse eller planera för. Den lösning man spontant kommer att tänka på då är kanske att anlita ett bemanningsföretag eller på annat sätt ordna tillfälliga anställningar. Det amerikanska undersökningsföretaget Gartner berättar i en webbartikel om sina goda erfarenheter av att uppmuntra sina befintliga medarbetare att tillfälligt gå in och lösa kompetensbehov, även på områden som ligger en bit utanför deras ordinarie arbetsuppgifter. Tanken är att prioritera de funktioner och arbetsuppgifter som är mest kritiska för verksamheten i stort, vid en given tidpunkt. Om man skulle göra detta fullt ut skulle det mycket väl kunna innebära en viss förvirring eftersom de nuvarande rollerna då tillfälligt skulle blandas ihop. Dock överväger fördelarna i ett sådant läge, menar Gartner. Det handlar om att engagemanget för verksamheten ökar när alla hjälps åt för att lösa en gemensam övergripande uppgift. Ofta kan en sådan arbetsrotation dessutom vara direkt vettig för många människor, samtidigt som den kan medföra en djupare förståelse för hur verksamhetens olika delar fungerar.
